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　　如果這兩個步驟不能有效地發(fā)揮作用，那么原因只有一個， 那就是人們根本就沒辦法很好地上運用它們。有一次，我在華盛頓向青年主席組織講授這個議題，我邀請兩個人到前面的講臺上來，一位是國家教育協(xié)會的主席，另外一位是加利福尼亞州擔保人運動的總指揮。他們兩個人很不情愿地完成了第一步，都說自己不知道這么做會有什么結(jié)果,說自己不會妥協(xié)。

　　我在商業(yè)領(lǐng)域很多場合都使用過這種方法。我問我的客戶們: “是哪些問題分裂了你們的文化,有哪些甚至都不能提出來作為討論的話題的? ”通常他們都會先猶豫一會兒，但是他們最終還是會坦白地告訴我。

　　我問他們：“那好，我們可以用這件事作為一個例子，來創(chuàng)造一種協(xié)作性的第三種解決途徑嗎? ”他們通常都會說: “這個嘛，這個太敏感了，太困難了一-我不知道該怎么做”。我就會向他們解釋整個的過程以及要采取的兩個步驟，然后我會向他們保證說，如果在這個團隊里有足夠的真誠和道德權(quán)威的話，整個團隊就能夠做出真正的努力去實踐這兩個步驟，而這給他們的組織帶來一次前所未有的經(jīng)歷。他們不僅能夠解決具體的問題，更重要的是，他們還將在自己的企業(yè)文化內(nèi)建立起一個免疫系統(tǒng),能夠讓他們在今后用同樣的方法解決陸續(xù)而來的不同問題。

　　我有一次在大學里也這樣做過。當時我提出的議題是關(guān)于墮胎的，我選了兩個人到前面講臺上來，一個是反墮胎的，一個是支持墮胎的。他們兩個人都認為自己的觀點在道德觀念上是正確的。當時在座的有超過400名觀眾，其中包括MBA全體學員，還有很多教職員工和特別邀請的賓客;我當著他們的面指導這兩個水火不容的人使用上述那兩個步驟;在經(jīng)過了大約40分鐘的漫長過程之后，他們都開始探討應該如何進行預防、如何規(guī)范收養(yǎng)制度和如何進行教育。他們之間進行討論的性質(zhì)整個地改變了。全體觀眾目瞪口呆，兩位親身參與者也都熱淚盈眶。

　　我問他們?yōu)槭裁磿@樣激動，他們說這同討論的話題完全無關(guān)，這是因為他們?yōu)樽约哼^去的所作所為深感羞愧，因為他們從前對所有跟自己意見不同的人都進行遺責、進行價位判斷、產(chǎn)生成見、甚至將他們妖魔化。但是現(xiàn)在認真傾聽了對方的見解之后， 他們深切地認識到：“這是一個好人，我喜歡這個人，我尊敬這個人。雖然我不贊成這個人的觀點，何是我愿意傾聽，我是開放的。” 看到人們的頭腦變得開放，看到人們的心靈變得柔軟，看到人們能夠接受一個更高層次的協(xié)作增效的第三種解決途徑，這一切都使之成為一個激動人心的經(jīng)歷。

　　到了第二步的時候，要他們首先復述對方的觀點，然后才能夠有發(fā)言權(quán)。他們嘗試了，但是沒有能夠成功：他們兩個的防御心理都很強，然后甚至變得相互敵對起來，開始罵人，還連帶上了對方的父母。觀眾讓他們下去了，這兩個人是他們邀請的客人，讓他們下去是因為他們沒有能夠完成會議的任務。

　　然后全體觀眾變得十分具有協(xié)作精神。這些觀眾都是家長，他們真正關(guān)心這個話題，認為這是一個十分復雜的問題，不能夠一概而論，因為這需要很深層次的相互理解。然后觀眾在討論到如何加強教育體系的時候變得越來越具有創(chuàng)造性，甚至還討論了在某些情況下應該讓市場適 當?shù)亟槿私逃?，以及當某些情況變得十分困難或者達不到預期目的的時候應該怎么辦。