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　　我曾經(jīng)同一個專業(yè)醫(yī)療團隊合作過，這個團隊中有托管人、行政人員、管理人員以及很多內(nèi)科醫(yī)師。他們辯論的話題是:是否需要從外引進內(nèi)科醫(yī)師。這個問題已經(jīng)討論了好幾個月的時間了。醫(yī)療主任是一方的發(fā)言人，行政總裁是另外一方的發(fā)言人。在大約100 名觀眾面前，我引導(dǎo)他們兩個慢慢地實踐了那兩個步驟。他們創(chuàng)造出了第三種解決這個問題的方法，而且雙方都對這個解決方案十分熱衷。這倒并不僅僅因為這種方案比現(xiàn)有的安排和他們雙方的提議都要好，更重要的是，因為這個方案修復(fù)了他們雙方的關(guān)系。

　　我曽經(jīng)在墨西哥的坎昆同一個保險業(yè)的團隊合作過，那是-次大型的同際性會議。我接受邀請在會議上發(fā)表演講，題目是如何通過建立在原則基礎(chǔ)上的領(lǐng)導(dǎo)改變文化。我感受到了這個團隊的整體狀態(tài)：他們關(guān)于本質(zhì)問題的交流是不自然的，從現(xiàn)場的總經(jīng)理們到生產(chǎn)代理的總經(jīng)理們之間存在著巨大的分歧;于是我決定收起我事先準(zhǔn)備好的講稿，并且在現(xiàn)場幫助他們認(rèn)識到自身文化的病癥，認(rèn)識到這種病癥將會對他們的業(yè)務(wù)和客戶造成怎樣的影響。

　　所以我提出了一個問題：到底是誰擁有客戶?

　　然后我從三個團隊中各找了一個人：總部的人、總經(jīng)理和生產(chǎn)代理。我讓他們到前面的講臺這里來，站在所有參會者的面前。每一個人都要說明為什么他們認(rèn)為客戶是屬于他們的，生產(chǎn)代理們聲稱是他們發(fā)現(xiàn)客戶的，是他們先與客戶建立了聯(lián)系并且將產(chǎn)品銷售給客戶的。

　　總經(jīng)理們對這種推理不屑一顧，說：“是我們一直在為這些人提供服務(wù)。你們可以走開，我們卻不能。我們必須呆在這里做產(chǎn)品的代表并且實現(xiàn)我們的承諾，”

　　總部的行政人員對前面的兩個團隊都不屑一顧，說：“你們這些人真是什么都不懂。是誰開發(fā)了這些產(chǎn)品?是誰供應(yīng)了這些產(chǎn)品?是誰建立了整個機構(gòu)讓我們的業(yè)務(wù)運作起來?”

　　此后，每一個人都淸楚地認(rèn)識到了這個機構(gòu)文化的病癥。

　　因為沒有任何-個團體能夠擁宥客戶，因為客戶是屬于他們自己的，除非整個組織都能夠統(tǒng)-行動，否則的話他們誰也無法得到并且留住客戶。

　　這次經(jīng)歷讓他們?nèi)甲兊弥t卑起來，通過兩個步驟創(chuàng)造第三種協(xié)作性解決方案讓他們都變得開放起來。